13 manières qu’ont les mouvements militants de dépérir

Agilité compromise

Une prise de décision peu claire ou insuffisamment rapide peut conduire à l’incapacité de réagir sur le moment, comme une situation de communication de crise ou une crise financière interne. Si les processus participatifs sont réellement importants, il faut aussi une délégation efficace à des experts compétents dans divers domaines. Tout comme nous ne faisons pas de comptes annuels ou de chirurgie par le biais, par exemple, de la sociocratie, diverses fonctions doivent être reconnues comme spécialisées, comme les relations publiques et la réponse des médias. Un remède potentiel à ce problème est de déléguer à des équipes de personnes des pouvoirs décisionnels spécifiques.

Se regarder le nombril

Un processus interne de grande envergure peut devenir une exigence pour l’engagement de toute personne et, par conséquent, les personnes utiles quittent le processus parce qu’elles le jugent trop exigeant en termes de temps et de capacité. Cela peut signifier que l’initiative devient moins intéressée ou moins liée aux tendances et aux questions externes, car elle se tourne vers l’intérieur, et devient donc en décalage avec la vie plus large de ses participants.
Par exemple, les règles et les préoccupations internes peuvent empêcher l’évolution en fonction des besoins et des possibilités changeants. Les préoccupations internes sont généralement les intérêts personnels, les habitudes et la sécurité du personnel rémunéré dans toute activité. Un remède potentiel à ce problème est que le conseil d’administration, en l’occurrence le groupe de holding, comprenne des personnes ayant des niveaux d’engagement différents, depuis les bénévoles actifs jusqu’aux personnes qui se contentent d’observer l’activité.

Dérive organisationnelle

Les nouvelles idées et les nouveaux projets non fondamentaux sont soutenus parce qu’ils sont bien intentionnés ou d’actualité, de sorte que l’organisation se perd dans les méandres de divers autres sujets, tandis que les participants s’embrouillent dans leurs objectifs. Même si les nouvelles idées et les nouveaux projets non fondamentaux sont discutés pendant un certain temps avant d’être refusés, ce processus détourne les gens de leur objectif principal et conduit à la discorde (car tout le monde se préoccupe de nombreuses questions importantes qui dépassent l’objectif principal).
Un remède potentiel à ce problème est de disposer d’un processus légitime et clair de développement de stratégie qui mène à une stratégie claire à laquelle les collègues se réfèrent régulièrement afin de rappeler aux gens quel est le centre d’intérêt et les processus disponibles pour chercher à modifier ce centre d’intérêt. Un « dialogue sur les options stratégiques » une fois par an ou tous les deux ans pourrait être le meilleur moyen d’aborder cette question au sein du Forum.

Limites internes

Au fur et à mesure que des rôles spécifiques sont créés, ainsi que les silos qui leur sont associés, les gens peuvent se concentrer uniquement sur leur domaine de travail particulier et une initiative peut perdre son esprit d’équipe. Cela signifie que les gens ne se rendent pas là où le soutien est nécessaire et que certaines personnes deviennent surchargées de travail tandis que d’autres créent du travail supplémentaire pour d’autres. En outre, un manque d’esprit d’équipe peut conduire à des rumeurs et des plaintes sans que les informations et les possibilités de résolution soient complètes. Un remède potentiel à ce problème est d’encourager les gens à être ouverts sur leur charge de travail et à demander comment ils peuvent aider les autres dans une équipe avec leur propre charge de travail. Pour ce faire, les personnes doivent rester engagées dans l’objectif global de l’entreprise plutôt que dans leur propre partie de celle-ci.

Perturbation des ressources

Le modèle de base des ressources d’une initiative peut être modifié de manière à perturber les opérations. Par exemple, les décisions qui réduisent l’engagement des bénévoles ou la probabilité d’obtenir des revenus clés, ou qui obligent l’organisation à consacrer du temps à se concentrer sur les donateurs ou les clients plutôt que de servir sa mission. Une solution possible à ce problème est qu’un conseil de gouvernance indique clairement que tout changement d’approche financière aura des conséquences sur le fonctionnement de l’organisation, et attire donc l’attention sur les conséquences involontaires potentielles de toute modification proposée des ressources.

Sabotage

Les bénévoles et le personnel mécontents peuvent partir d’une manière qui perturbe les activités, par exemple en supprimant ou en volant des bases de données par malveillance ou négligence, en ne remettant pas les mots de passe, en conservant les noms de domaine, en prenant des membres clés du personnel ou des bénévoles ou en dénigrant l’initiative dans les médias. Une solution possible à ce problème est de faire preuve de prudence dans la gestion des données et de disposer d’un registre public clair de toutes les décisions concernant la propriété et le contrôle des principaux actifs. Un autre remède peut être d’aider les gens à créer des initiatives satellites, de sorte qu’il y ait un éventail d’organisations au sein d’un mouvement.

Marginalisation

Les organisations partenaires peuvent assumer des rôles qui font qu’une initiative devient dépendante du partenaire en matière de technologie de l’information, de personnel, etc. et qu’elle perd alors sa propre impulsion et son contrôle. Un remède potentiel à ce problème est d’avoir une politique claire sur la façon de gérer les collaborations organisationnelles afin qu’il puisse y avoir une synergie sans perdre l’autonomie ou le contrôle des principaux actifs.

Détournement

Des erreurs peuvent être commises en matière de gouvernance, ce qui signifie qu’un individu ou un petit groupe prend le relais et change tout. Cela peut même se produire dans les organisations spécialisées dans la responsabilité démocratique, parce que leur formulation juridique, par exemple en tant que société anonyme ou organisme de bienfaisance enregistré, est différente de leur mode de fonctionnement délibératif. Le détournement peut également se produire de manière plus subtile, lorsqu’une personne parvient à concentrer le pouvoir dans son propre rôle et à ne pas être amovible. Un remède potentiel à ce problème est de chercher à codifier dans les documents juridiques d’incorporation les modes de fonctionnement choisis par une initiative, et d’inclure des mesures pour qu’aucune personne n’ait trop de pouvoir et ne soit toujours responsable devant ses collègues et les participants.

Catastrophes en matière de relations publiques

Une personne très en vue fait quelque chose, ou est accusée d’avoir fait quelque chose, qui est critiqué publiquement, de sorte que certains considèrent que la réputation de l’ensemble de l’initiative en souffre. L’initiative passe alors du temps en désaccord interne sur la meilleure façon de réagir à un désastre apparent en matière de relations publiques. Un remède potentiel à ce problème est de s’assurer qu’il y a des voix diverses qui représentent l’initiative et que dès qu’une personne devient bien connue comme voix de l’initiative, elle réduit volontairement ses activités de relations publiques. Cela va à l’encontre du mode de fonctionnement des médias, qui peuvent préciser qui ils veulent, et nécessite donc une certaine discipline interne pour refuser certaines interviews.

Intérêts particuliers

Une initiative devient importante pour le revenu ou le statut professionnel de certaines personnes. Ainsi, lorsqu’elle devient le centre d’une controverse, ces personnes cherchent à résoudre le conflit afin de protéger ces intérêts particuliers. Une solution possible à ce problème consiste à rappeler sans cesse aux personnes qui se rapportent à l’initiative qu’elle est centrée sur sa mission et ne doit pas chercher à servir les intérêts professionnels personnels des personnes qui s’y engagent. Il faudra que les personnes ayant des intérêts particuliers fassent preuve d’un certain intérêt personnel éclairé pour se rendre compte que c’est important.

Ossification

Une initiative devient bien gérée mais axée sur une classe, une race ou une population particulière. Par exemple, de nombreuses organisations étaient dynamiques dans les années 1990, mais leurs participants ont vieilli sans attirer une génération plus jeune, de sorte que la nature et l’importance de l’initiative ont changé, ou se sont littéralement éteintes. Un remède potentiel à ce problème est de se concentrer activement sur une diversification constante, où des personnes d’origines diverses se voient attribuer des rôles importants dans une initiative.

Paranoïa

Les principaux organisateurs s’inquiètent à juste titre des infiltrateurs et des perturbateurs et ne font donc pas confiance aux personnes extérieures à leur ancien cercle de contacts (avant l’expansion), et ne recherchent donc pas les meilleures personnes pour les tâches requises. Ils ont parfois raison d’être méfiants, mais la crainte de l’infiltration est un problème distinct de l’infiltration elle-même. Un remède potentiel à ce problème est de normaliser la perspective qu’il y aura des infiltrateurs et il est donc de bonne gestion ordinaire de créer des systèmes qui sont suffisamment robustes pour que les infiltrateurs arrivent et ne puissent pas nuire à l’initiative. Pour cela, il faut comprendre comment les infiltrés pourraient chercher à obtenir le pouvoir de perturber une initiative à une date ultérieure, et mettre en place des processus qui évitent ce pouvoir. Ce qui m’amène à un treizième mécanisme de dégradation.

L’infiltration

Il ne devrait pas être controversé de dire que le mouvement environnemental est criblé d’infiltrateurs provenant des gouvernements et des entreprises. Penser que cette question n’est pas à prendre en compte suggérerait un manque de connaissances sur l’histoire de l’environnementalisme et de tout mouvement social. Une infiltration réussie peut faire tomber des organisations sans qu’elles ne comprennent jamais pourquoi. Alors que faire à ce sujet ?

Source : https://jembendell.com/2020/08/22/deep-adaptation-is-up-to-you-as-founder-transitions/
Traduction trouvée sur Facebook

Arnaud Meillarec

Auteur, conférencier, conseiller en jardinage avec le vivant, il met en place le Jardin-forêt des marais alliant arbres, plantes pérennes et annuelles sur 1000m2. Il a fondé et anime l'association "Cordemais en permaculture".

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